Pedro Martín de Hijas es experto en diseño de organizaciones y socio-director de la consultora Qáurea. Tras una licenciatura (Ciencias Físicas) que no duda en calificar de “error” y una larga carrera profesional ligada a las nuevas tecnologías, hace seis años decidió parar para hacer inventario y descubrió que el verdadero hilo conductor de su trabajo era el desarrollo de las personas y los equipos. “Me hice la siguiente pregunta: ¿En qué medida las organizaciones deben ser como las conocemos? ¿Puede haber otra manera de funcionar?”. En su búsqueda de respuestas ha adoptado enfoques tan diversos como el Programa de Desarrollo Directivo del IESE-Universidad de Navarra o la certificación como coach de la Asociación Española de Coaching. Pero fue en un libro, el bestseller de Frederic Laloux Reinventing organizations, donde halló la pista que le llevó a la sociocracia. Desde aquel feliz encuentro, se ha convertido en uno de los mayores expertos de nuestro país. Es miembro de Sociocracy for All (SoFA) y de su capítulo hispanohablante Sociocracia Práctica (SoPRA). El próximo 18 de junio impartirá un curso sobre sociocracia organizado por la Asociación Jubilares.
¿Cómo definirías la sociocracia?
Hay tres definiciones que me gustan mucho. Una es la de Gilles Charest, que la define como una escuela de libertad y responsabilidad. Para Juan Jiménez Rocabert es la gobernanza para el bien común. Según Gerard Endenburg, la expresión que mejor caracteriza lo que es la sociocracia es que la toma de decisiones condiciona el comportamiento de una organización. Estas tres definiciones permiten hacerse una idea bastante aproximada.
Dada tu experiencia en la aplicación de la sociocracia, ¿te atreverías a decir qué no es la sociocracia?
La sociocracia no es fácil y por tanto es una buena aproximación decir aquello que no es. No es un ejercicio de poder tradicional, vertical. Y si lo disfrazas acaba siendo tan dañino como la estructura vertical de poder. No es un modelo de pensamiento lineal, sino sistémico, tienes que contemplar muchas perspectivas.
¿Qué novedades introduce la sociocracia respecto a otras metodologías?
Una de las claves es la toma de decisiones por consentimiento, basada en la inteligencia colaborativa, que implica el reconocimiento entre pares: todo el mundo tiene el mismo valor a la hora de aportar y desarrollar una propuesta o idea. Otra clave es que articula una forma de organización humana muy parecida a los organismos vivos, orgánica, con muchas posibilidades de crecimiento. Un tercer aspecto es el cuidado de las personas, en el sentido de que hace aflorar y por tanto nos hace prestar atención a las realidades del ser humano: los egos, el poder… Creo que al término de una reunión, todos nos damos cuenta de en qué momento nos hemos salido del tiesto: cuándo se ha desbocado el salvaje que llevamos dentro: el que impone, el autoritario, el que siempre quiere tener razón. La sociocracia te ayuda a tomar conciencia de ello, a nivel individual y colectivo. Desde lo colectivo el individuo puede aprender mucho, y además de una manera amable.
¿Qué crees que aporta a los grupos en los que se aplica?
Una de las ventajas de la sociocracia es que se puede aplicar en distintas dosis: a una organización completa, que tiene interés en introducirse en este enfoque sistémico sobre cómo autogestionarse, pero también se puede utilizar alguno de sus procedimientos en una reunión, sin necesidad de explicar los fundamentos teóricos de la sociocracia: facilitación, rondas diferenciadas, diálogo ordenado… De esta forma estás organizando de una manera eficiente, transparente y equitativa: estos son los tres principios de la sociocracia: equidad porque facilita dar voz a todo el mundo, ordenar la conversación y que todas las voces sean consideradas a través de las rondas y una buena facilitación; transparencia porque todo se dice en una reunión, todo se documenta, todo está al alcance de todos y, aunque esto es complicado también hace posible que todo el mundo trabaje sobre bases de información comunes. Y por último eficacia, porque una vez que se interiorizan este tipo de herramientas que al principio pueden parecer algo farragosas, rígidas, todo el mundo admite que gana en eficacia, claridad y respeto mutuo. Tras una reunión sociocrática se sale con más energía de la que se entra, justo lo contrario de lo que experimentamos habitualmente en la gran mayoría de reuniones. Esto no significa que todas las reuniones sociocráticas funcionen bien, pero cuando no funcionan bien, es un toque de atención que debe alertarnos de que algo no se está haciendo correctamente.
¿Funciona mejor en un tipo de organizaciones que en otras: empresas, ONGs…?
Funciona en las organizaciones que tienen el nivel de conciencia necesario para querer que funcione. Lo importante es que se llegue a la sociocracia desde la sinceridad, no como una pose como la que hemos vivido a veces en el mundo Agile, donde te das cuenta a veces de que hay un barnizado cosmético pero por debajo sigue existiendo lo mismo. No es sencillo que toda una organización quiera trabajar en esto. En muchas ocasiones lo que sí me encuentro es gente que está cognitivamente dispuesta, pero te das cuenta de que aún no está preparada a un nivel más esencial, más espiritual. Para que funcione, la sociocracia exige el trabajo y el desarrollo de cada una de las personas, que deben ser conscientes de que necesitan ese nivel de desarrollo; en muchos casos ocurre que se adoptan ciertas pautas externas pero los principios no permean realmente en las personas y sus interrelaciones. No es fácil.
¿Es necesario trabajar paralelamente otras habilidades personales o grupales para aplicar la sociocracia?
Absolutamente. Tanto a nivel individual como grupal. La sociocracia no resuelve todo, requiere de otras disciplinas y visibiliza esa necesidad. La sociocracia tiene algunas herramientas propias, las rondas de entrada y salida, los ejercicios de evaluación de roles y de propuestas… Hay una voluntad muy clara de revisar lo que se está haciendo, evaluarlo y entrar en un ciclo de mejora constante. Pero tiene que estar complementada con la vocación de cada persona de dominar su ego y asumir que todos tienen que ceder poder. Al hilo de la definición de Charest, yo diría que en una organización no todo el mundo sabe vivir en la libertad y en la responsabilidad. Teóricamente, las capas más poderosas de una organización clásica, piramidal, viven en la responsabilidad pero disfrutan del poder; esas capas deben ceder mucho poder, esa es la primera dificultad. Las capas de abajo muchas veces sufren el poder pero asumen poca responsabilidad. Lo asambleario puede parecer muy bonito, pero luego te das cuenta de que ya no es tan bonito trabajar todos en la misma dirección, como adultos, no porque me obligan sino en el ejercicio de mi responsabilidad personal. Sé por experiencia que estos dos conceptos que cognitivamente son fáciles de entender, en la práctica no son nada sencillos.
Imagino que muchas personas pueden ver en la sociocracia una superestructura incluso molesta: ¿roles, rondas, etc.? ¿Qué le dirías a quienes puedan pensar que la introducción de una metodología añade ruido y trabajo a la construcción de un equipo y a la operatividad del mismo?
Es cierto que la sociocracia tiene una cierta estructura, unas ciertas normas. Me gusta hacer una analogía con juegos que algún nivel de complejidad, por ejemplo, el baloncesto o el fútbol; sus normas ocupan varias páginas, en cambio un chaval coge un balón y sabe dirigirse a la portería, luego aprenderá qué es una falta y mucho después puede que hasta aprenda lo que es un fuera de juego. En este ejemplo, ayuda mucho que aprendan viendo un montón de partidos, disfrutan de una formación inconsciente. Con ello quiero decir que toda disciplina necesita práctica y que, dado que todavía no se televisan partidos de sociocracia, hace falta formación. Si no tienes una mínima estructura, es difícil, pero la estructura es bastante sencilla. La clave es práctica, práctica y práctica, obviamente con un cierto nivel de humildad para reconocer los errores. Como en cualquier disciplina, cuanto más trabajas más sensación tienes de que te falta mucho por aprender, pero en sociocracia no se tarda mucho en ver el retorno, los beneficios.
En España todavía no hay tradición de invertir en herramientas de construcción de equipos, comunidades. Se deja un poco al sentido común. ¿Estás de acuerdo en esta apreciación?
El carácter latino, individualista, influye, como también influye la cultura de la improvisación. Cuando quieres establecer un estándar de eficiencia, respeto a los demás, precisión, hace falta preparación. La capacidad de improvisación por sí sola lleva a la desorganización. La improvisación te tiene que pillar con todo planificado y ordenado. A partir de ahí, improvisas genial. La sociocracia tiene que ver con esto: tienes que planificar y tener conciencia de que quieres trabajar en grupo, buscar la equivalencia de todos, escuchar.
¿En qué medida las organizaciones no ven la necesidad de invertir en esto? Yo diría que hay un problema inicial más grave, una cierta confusión: todavía vivimos en una sociedad en la que a nivel organizacional tanto político como socioeconómico, frente a la complejidad y al caos de cada día, fundamentalmente seguimos actuando con un pensamiento lineal: “esto lo arreglo yo” o “esto se soluciona en dos tardes”. En sociocracia el pensamiento es sistémico, requiere escucharse unos a otros y trabajar desde una perspectiva múltiple. Siguiendo ese pensamiento lineal, las organizaciones quieren soluciones rápidas: “suena bien esto del autogobierno, póngalo en marcha con esa gente de abajo, que nosotros aquí tenemos que seguir dirigiendo”. Dirigiendo, por supuesto, con una mentalidad jerárquica e impositiva. Esto denota una falta de conciencia brutal, común a todas las personas pero más grave en el caso de quienes detentan mayor poder y tienen, por tanto, más responsabilidad.
¿Qué crees que puede aportar la sociocracia a la construcción de comunidades de cohousing sénior?
Creo que lo fundamental son los tres principios de la sociocracia: equidad, transparencia y eficacia. Los proyectos de cohousing no son nada sencillos, impactan muchísimo en las personas, tanto las que ya se conocían de antes como las que están empezando a conocerse. El tema, la convivencia, es sustancial y necesita tiempo y maduración. La sociocracia es un mecanismo de vertebración y canalización de la interrelación entre los seres humanos que es buena para familias, un club de amigos, para organizar un viaje… Trabaja con la inteligencia colaborativa, los pasos están bien estructurados y son visibles: el proceso es muy bonito e incluye etapas de divergencia y de convergencia. Finalmente, con un poco de entrenamiento los procesos acaban siendo muy eficientes. Cualquier grupo con voluntad de hacerlo lo consigue.
“La sociocracia y el Toyota Way”
Parafraseando un lema de la empresa japonesa de automoción, famosa por sus procesos de mejora continua y respeto a las personas, Pedro Martín de Hijas recuerda una anécdota que ilustra bien que no todas las personas están realmente preparadas para la sociocracia. “Hace unos tres meses, en un grupo de gente de muy distintas generaciones, del mundo de la política y la gran empresa, vinculados –sobre todo los de mediana edad y sénior– a posiciones de poder, durante una sesión con rondas de aclaraciones, reacciones, etc., hubo una persona que no pudo aguantarlo y exigió tomar la palabra. De hecho, la había pedido en múltiples ocasiones y no se le había dado porque no le correspondía, pero hacia el final exigió hablar aunque no fuera su turno y muy enfadado dijo a las dos personas facilitadoras: “Es que vosotros tenéis mucho poder”. Quienes estábamos facilitando le contestamos: “No, el que tiene poder es el proceso, nosotros somos guardianes del proceso”. El hombre en cuestión estaba muy enfadado porque por primera vez muchos años, el grupo le había callado. Para mí es muy significativo: la fuerza del grupo calló a una persona acostumbrada a no callarse jamás. Me gusta cómo lo expresa la empresa Toyota, que a nivel interno trabaja bien los procesos de mejora continua y el respeto a las personas: el Toyota Way es para todos, pero no todos están para el Toyota Way. Lo mismo sucede con la sociocracia”.
